Умението да мотивираш не винаги е талант. 99% е труд и знания

Още от времето на древността въпроса за мотивацията и влиянието над хората вълнува владетели и пълководци. През вековете, този въпрос става все по – актуален.
Едни от първите теории в областта твърдят, че потребностите на хората са вътрешно състояние на индивида и го карат да постъпва по точно определен начин. Други теории смятат, че освен потребностите, поведението на човек се определя и от психичните състояния на индивида и как той разбира и възприема среда, ситуация, последствия. Разглежда се ролята на целеполагането, на справедливостта, на възнаграждението, на награждаването и „наказанието”…. във всяка една от теориите бихме могли да открием характеристики и твърдения, с които сме съгласни или не сме, които сме откривали в нашата практика или не…
В моята практика, обаче, дойде момент в който тези теории не ми достигаха, за да успявам да мотивирам и ангажирам всички групи от екипа, който ръководех. Увеличението на заплащането, повишението в следваща позиция – това бяха ресурси, които управлявах, но все пак имаха някакви граници, които нямаше как да разтеглям до безкрай. Тогава реших да се обърна към изследвания и трудове, които не бяха намерили място в учебниците по студентските библиотеки.
Тръгнах от там, че хората се променят постоянно. Моя добър приятел и съветник в кръстопътни моменти Алберт (Айнщайн) беше казал,че „ не можем да решим проблемите със същото мислене, с което сме го създали”. Съвсем нормално е в хода на еволюция на човек, държава, икономика, политика, комуникации, общество – човека като съвкупносто от физика, дух, емоции и социално същество да се промени и тези теории да не са достатъчни. Не ги отрекох, но реших че е време за нещо ново, което да ги надгради и доразвие.
Естествено, до момента с интерес четях трудовете на Кови, Шарма, Трейси… но по-скоро като нещо с което си сверявах часовника. Смятах, че е трудно приложимо на българска земя.
Защо? Не беше така. Просто отново трябваше да изляза от зоната си на комфорт.
Споделям с вас част от Новите теории, които ме накараха да се замисля и да погледна с други очи над процеса на мотивацията.
Повечето от нас, когато става дума за мотивация я обвързват с парите. Тази реакция е неосмислена, първосигнална и нормална. Но това съвсем не е нещото, което мотивира хората да постъпват по определен начин.
Вижте това филмче:

Реших, да не се фокусирам основно върху заплащането като мотивационен фактор.
Ето това, което ми направи впечатление – поднасям ви ги в супер съкратен вариант.
Четирите подтика на хората
Една от новите теории за мотивираното поведение на човека е трудът на П.Лоурънс и Н.Нория – „Мотивирани”. Те говорят за четири ръководни сили на при човека: подтик за придобиване, подтик за изграждане на връзки, подтик за учене и подтик за защита, които са от централни значение за хората и играят жизненоважна роля в техните решения.
Хората се ръководят от необходимостта да зазоволят и четирите подтика, защото те са продукт на общото еволюционно наследство на биологичният ни вид. След като се проявяват в цялостното ни представяне в живота, съвсем нормална е и тяхната проява на работното място. В повечето случаи, не са удоволетворени и четирите подтика на еднакво ниво. Хората правят сложни избори, предхождане от различни мотиви, в зависимост от това в дадения момент кой подтик е по-силно проявен.
Теорията за четирите подтика търси отговор на въпроса „Какво ръководи хората като човешки същества?”. Собствениците на големи организации, мениджърите и ръководители на проекти и екипи биха могли да използват отговорите, за да направляват поведениета на своите служители.
Работното място следва да задоволява в разумна степен и четирите подтика на служителя – да придобива, да формира връзки, да учи и да има сигурност и защита. Важно е всички да имат равни възможности за придобиване на по-високо заплащане и позиция, да се направлява така процеса на формиране на връзки, че да се акцентира на сътрудничество и здравословна конкуренция. Да има достъп до информация и възможност за вътрефирмено обучение, обвързано с позиция и стаж. И не на последно място – материалните и социални придобивки на служителите, техните законнови и личностни права да са уважавани и защитени.
Мотивация на талантливите
През 1999г. Gallup Organization издава трудът на М. Бъкингам и К. Кофман „Нарушете всички правила”. До голяма степен теорията им е революционна и подкрепена с масивни проучвания, проведени от Gallup с над 80 000 мениджъри в повече от 400 компании. Резултатите са интересни и водят до заключението, интерпретация на старата поговорка” Вълкът козината си мени, но нрава не”. Мотивационните похвати са насочени преди всичко към ролята на мениджъра при работата му с хора. И насърчава ръководителите по-скоро да използват истинския нрав на вълка за постигане на своите цели, отколкото да се опитват да го превъзпитават в неуспешни опити да го направят мил приятел на стадото.
Трудът е продукт на две обширни проучвания. Първото има за цел да даде отговор на въпроса „Какво търсят най-талантливите служители на работните си места?” Изследването води до едно интересно откритие: „ талантливите служители имат нужда от изключително добри мениджъри”. Вниманието веднага е насочено към онези мениджъри, които са успели да превърнат таланта на служителите си в полезно действие.
За мениджърите, откриватели на таланти е необходимо да познават служителите си, да ги познават кои са, какви са, какъв е стилът им, личната им мотивация. Познавайки хората си, правейки за тях най-доброто и очаквайки от тях най-доброто, този мениджър очаква от служителите си, наистина да получи най-доброто. Личния пример, който се дава на подчинените е от изключително значение. Всеки ден, всеки ръководител е на сцената. Неговите подчинени го гледат и не изпускат нито миг – всичко, което прави, казва, начинът по който го казва изпраща послание към тези, които наблюдават. Това послание поражда действие. Затова е много важно за мениджъра какво посление ще предаде.
Много компании знаят, че способността им да намерят и задържат талантливи служители е основополагаща за успеха им, защото когато някой служител напусне компанията, той отнася част от стойността и със себе си. Което е по-лошото – най-често я занася при конкуренцията. Как да задържи мениджърът служителите си? Когато разбере какво те търсят в работното си място и създаде усливия да отговори организацията му на това търсене. Това означава да „разложат на части” силните работни места и да достигнат до сърцевината им. Оценяване на силата на дадено работно място може да бъде сведено до 12 въпроса, които съдържат най-важната информация за него. Те оценяват основните елементи, които са необходими за привличане и задържане на най-талантливите служители. Въпросите са:

1. Зная ли какво се очаква от мен на работното ми място?
2. Разполагам ли с необходимите материали и оборудване, за да върша работата си добре?
3. Имам ли възможност на работното си място всеки ден да върша това, което мога най-добре?
4. Получавал ли съм признание или похвала за добре свършената работа през последните седем дни?
5. Интересува ли се прекият ми началник или някой друг на работното ми място от мен като личност?
6. Насърчава ли някой на работното ми място моето развитие?
7. Имам ли чувството, че мнението ми е от значение на работното място?
8. Кара ли ме целта или мисията на компанията , в която работя, да имам чувството, че върша нещо значимо?
9. Стремят ли се колегите ми да работят качествено?
10. Имам ли най-добър приятел на работното си място?
11. Разговарял ли съм последните шест месеца с някой за напредъка си?
12. Имам ли възможности да уча и да се развивам на работното си място?
Какво е талант и как един мениджър открива талантите на служителите си?
Талантът се състои в определени повтарящи се модели на мислене, усещане и възприемане на заобикалящия ни свят, повтарящ се модел на поведение.
Те определят мотивацията като „ръководене чрез дистанционно управление”. Това означава, че прекият контрол отсъства – мениджърът не може със собствени усилия да задвижи работните процеси. Това могат служителите. Мениджърът е в състояние да въздейства, да мотивира и насърчава служителите си направят нещо определено, имайки впредвид, че всеки от тези служители отговаря различно на сигналите му по различен начин. Основната функция на мениджъра е да фокусира служителите върху работната задача да определи правилните очаквания и да се стреми към тях.
Успешните мениджъри инвестират времето си, за да мотивират и развиват не всички служители, а тези, които допринасят за успешното представяне на компанията му. Най – краткия път от т.А до т.Б не винаги е права линия. Но винаги е пътят с най-малко съпротивление. Най – успешният начин да се превърне нечии талант в действие е мениджърът да му помогне да извърви своя собствен път към желаните резултати. Именно в това инвестира времето си успешният мениджър – т.е. прекарват най-много време с най-добрите си служители.
Мотивация чрез лидерство
Брент Филсън е известен консултант по въпросите на лидерството, автор на 23 книги, някои от които са продадени в тираж 1 000 000 копия. Неговите книги за лидерството са били представяни в близо 300 страни. Той поставя като отправна точка за мотивация на персонала лидера, човека, определен да мотивира. Задачата на лидера е да постига резултати. Най-добрия начин да накара служителите да способстват за неговите резултати е не със заповеди, а с мотивация. Той разглежда мотивацията като компилация от три ключови фактора: действие; емоция; себеизява.
Мотивацията е действие – т.е. тя е това, което извършват, а не това, което мислят и чувстват. Когато мениджъритемотивират хората да постигат резултати, е нужно да ги предизвикват да извършат именно онези действия, който ще донесат желаните резултати..
Мотивацията се задвижва от емоция – когато лидерът иска да предизвика хората към действие, трябва да се прицели към техните емоции. Актът на мотивация е акт на емоция.
Мотивацията е това, което хората правят на себе си – не това, което мениджърът им прави. Лидерът коменикира с хората, а те отсвоя страна се мотивират. Мотивацията е резултат от създадената работна среда и от успешно проведената мениджърска комуникация, но също така и от инициативата, приемствеността на служителя, към това да се мотивира.
Брайън Трейси (един от най-популярните бизнес консултанти и специалист по професионално и личностно развитие) също говори за мотивиращото управление, присъщо на лидерите. Според него всеки мениджър притежава тези качества до определена степен и може да ги развие по-нататък, за да задържи истински пригодни служители в компанията си. Тези качества са:
1. Поглед (проницателност). Лидерът, подобно на всеки добър генерал, който умее да избира терен, на който да води битката, следва да познава добре своите служители и да им възлага задачи, които са съобразени с това, което те могат да правят най-добре.
2. Почтеност. Това качество означава лидерът да казва истината, да живее с нея във всичко, което прави, да се справя откровено с хората си, да не прави компромиси в това, което вярва, да признава своите слабости, да развива силните си страни.
3. Смелост. Това качество се забелязва винаги в думите и действията и силно мотивира служителите. Мениджърът с лидерско поведение обикновено си поставя висока цел (стандарт). Така той сам се озовава пред трудности и пречки от всякакъв характер, пред изкушения да направи компромис със своите ценности и виждания. И точно тук е необходима смелостта, която може да вдъхнови и мотивира и служителите също да се издигнат над предишното ниво на постиженията си.
4. Реализъм. Той е форма на интелектуална честност. Реалистът държи да вижда света такъв, какъвто е, а не такъв какъвто му се иска да бъде. Това обективно отношение и отказа да се отдаде на самозаблуда, се откриват лесно от служителите. Смелият лидер насърчава останалите да гледат по същия начин, да приемат фактите, такива каквито са. Това не означава, че винаги има право, а че винаги изразява истината по най-добрия според него начин.
5. Отговорност. Това според Трейси е най-трудното качество за развиване. Обратното на отговорността е търсенето на оправдания, обвиненията към останалите, проявите на гняв и сърдидост към хората, сякаш те са направили нещо нарочно (или не са направили нищо). Лидерът, който мотивира, поема пълна отговорност за резултатите. Не търси извинения, не обвинява и не се ядосва на хора, които може би са сбъркали. Той казва: “Дали ще стане, зависи от мен.” И си повтаря: “Аз съм отговорен. Аз съм отговорен. Аз съм отговорен.”

Това е една мисъл, която съм формулирала за себе си и много често я казвах на мениджърите, които обучавах:
„Най-лесното нещо от една идея е да намериш тези 1 000 000 парични единици, които ти трябват и да стартираш. Въпроса е как ще управляваш тези 10-20-1000 човека, които работят за твоята идея да работят така, сякаш и тяхна. Тук идва трудното.”
А вие какво мислите? Чувствате ли се сигурни и уверени да ръководите и мотивирате хората си? Отговорни ли сте?